有很多人天然的就认为，大公司内的创新更容易成功，是因为他们很有钱。这个论点很可能是错的。

通常中小公司，草根出身的多一点，更多的是在试错，也就是先试了，再不断的总结成功的方法，而且往往初期只有这一个项目，失败了，就没有第二次机会了，所以它必须拼尽一切可能，去把这件事做成功。

但是大公司一般不太一样，是看准了一个赛道，先拉一个小团队去孵化项目，觉得有点谱了，就开始巨量资金砸下来，快速规模化。所以大公司内部有很多很多这样的创新项目同时在孵化，好比赛马。

这两者遵循着较为不同的哲学观。引用《孙子兵法》上的一句话来讲，叫做：

“是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。

对于任何一家已有一定体量的公司来说，要切入一个全新的、陌生的领域，都属于“死生之地，存亡之道，不可不察也”。因为一旦真正全速开进这个领域了，就是“带甲十万，日费千金”，所以军事上会崇尚“其用战也贵胜，久则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足”。

所以，对于一家大公司，要做一个创新业务，决策是需要审慎的，一定不可贸然扩张。因为一旦扩张上去了，再想要下来，就会对公司造成一定的伤害了。但是事实是在项目初期，也即从0到1阶段，谁也看不清快检这个模式是否能行得通。

这个阶段，需要用严谨的手段，论证清楚该项目的方方面面，因为“夫庙算胜者得算多也”。比如目标客户是谁，市场体量到底有多大，目标客户的需求是什么，应该提供怎样的产品，产品的生产成本，产品的差异化程度，项目的护城河，等等。

要严谨论证，就需要遵循科学实验的思想，即遵循“提出假设-实验论证-得出结论”这一基本方法，有点类似于贝叶斯推断。在做实验的时候，最好要有对照组，如果条件不允许，至少实验的变量，只能有一个。这样才能基于这个变量，去推导出变化的原因是否符合假设。这些都是人尽皆知的常识，无需多言。

当“庙算胜”之后，就要开始“先为不可胜，以待敌之可胜”了，此时的竞争哲学就是，“先胜而后求战”。翻译过来就是，在从0到1阶段，已经验证了很多东西，知道该怎么做了；那么从1到10阶段，就要开始制造各种不可被战胜的必要条件了，也即在这一阶段，需要不断强化自己的绝对竞争优势，并为从1到10阶段的规模复制，做好能力储备。

理论是简单而清晰的，实际在很多大公司中，职业经理人团队一些做法，更像是“先战而后求胜”。很多从0到1阶段的问题，团队并没有清晰的答案，就决定跳过从0到1阶段，进入从1到10阶段，准备快速去做规模复制。

一旦进入“先战而后求胜”的轨道之下后，你会发现很多事都会走向被动失控。

举个例子，原来假设的目标用户画像是这样的，上线之后你会发现根本就不是这样的。比如上汽、广汽等汽车厂商，原来一直说自己的新车型定位是年轻人群体的，结果上市之后，发现买它车的，四十岁的中年人更多。

这是一种很可怕的“成功”，因为它意味着，你当初基于“年轻人”的定位，做了很多设计和取舍，但你的努力在逻辑上来看，全部是无效的。今天你成功了，未必是当初你决策对了，而仅仅只是你站在某种风口之上，侥幸成功。那么当风停之时，你一定会是那个摔得最惨的人。

既然如此，为什么很多职业经理人都会“先战而后求胜”呢？除了认知差异外，很多时候，中短期来看，“先战而后求胜”，确实可以给项目和团队带来更大的生存空间。但是职业经理人不得不承认一个事实，即从长期来看，“先战而后求胜”，会给公司带来很高的风险和不确定性，这是每个清醒的CEO，都应当果断拒绝的。（作者：其中歌）

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