这轮变革，阿里从集团顶层入手，重新定义和构造集团与各业务的治理关系，也是阿里巴巴24年来最重要的一次组织变革。

我们知道，每个组织都有其发展周期，随着企业越大，组织就会越臃肿。“不拥抱变化就会变得僵化，不改变自身就会被时代打败”，企业唯有通过不定期的组织变革，才能更好地抓住机会。

所以，让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。

根据方案，在阿里巴巴集团之下，将设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。

张勇在担任阿里巴巴集团董事长兼CEO的同时，兼任阿里云智能集团CEO；

戴珊任淘宝天猫商业集团CEO；

万霖继续担任菜鸟集团CEO；

蒋凡任国际数字商业集团CEO；

樊路远任大文娱集团CEO。

其他公司也将独立经营管理。

此次变化的一个关键动作是，各业务集团分别成立董事会，实行董事会领导下的CEO负责制，阿里巴巴集团则全面实现控股公司管理。

对各业务而言，治理架构独立意味着直面市场洗礼，与之对应的是创新激励的可能性。对六大业务集团和业务公司而言，全面独立经营有利于市场更好对价值称重，“让员工真正走向为自己的业务而战”。

张勇近两年多次强调，敏捷组织是实现多业务多业态超大型企业高效治理的路径。此次形成“1+6+N”组织架构，即是敏捷组织理念进一步深化的自然结果，意味着阿里走向组织治理全新阶段。

同时，阿里集团的职能部门也将迎来有序变化。根据全员信，集团中后台将全面做轻、做薄，这意味着阿里巴巴从2015年以来建立的“大中台”能力会逐步被更强有力的前台吸收，以更敏捷的方式服务更多元化的发展需要。

“组织”一定是业务一把手的首要工作，作为一把手，非常重要的一件事是排兵布阵。所谓“排兵布阵”在今天的具体场景里，就是怎么设计组织架构。

为什么要一把手要学会设计组织架构？为什么敏捷组织对今天的阿里非常重要？看看张勇怎么说：

2012年双11前夜，马老师送给我八个字。他说，逍遥子，你现在是“做事用人”，但你要走向“用人做事”。

什么叫从“做事用人”到“用人做事”？

“做事用人”就是你把事情怎么做，想得清清楚楚，但越往后走，团队越来越大，组织越来越复杂，你要考虑整个组织每个板块结构要怎么设计。

做事用人，是事情已经想清楚了，找一个合适的人来干。相信很多人还在这个阶段。

越往后走，会接触到“用人做事”。这事儿怎么也没搞清楚，你根本不是这方面的专家，但要找到最有可能把这个事情想清楚和做出来的人，让他来带一个合适的组织。

技术是专业人员，BD是专业人员，营销是专业人员，搞物流也是专业人员。走向一个团队主管，一个Leader（领导者），非常重要的区别是，你开始想排兵布阵的事情。

做事用人的核心是，你把组织都想好，从上到下清清楚楚，你就可以排兵布阵，把人放到合适的位置上，按照既定策略做。

另一种是事情没完全想清楚，但是你找到一个人，他能想清楚，或者他能把下面条分缕析地安排好并设计组织，这就是用人做事。

用人做事和做事用人，跟整个组织现有的状态、人的状态都有密切的关系。

有时候过早地从做事用人到用人做事，是拔苗助长。因为你经常想不清楚的，你别指望另一个人能想清楚。

在很多领域，人不可能是万宝书，人一定是在一方面有经验，另一方面经验相对缺乏，需要更有经验的人来做这个事情。

领导者有一些基因是天生的，但是大量训练是可以后天培养的，不然我也不可能从一个会计做成一个CEO。

这个时候一定要考虑的就是，我们要怎么样善于从后排把人往前拔。

晋升、绩效体系、Review这些问题，从M3升到M4、M4升到M5、M5升到M6。他除了升了一级，干的事情、职责有没有不一样，我们有没有诚心栽培一个人。

没有人天生是专业高段位选手。在这之中：

第一，每个人要去想，我在每次组织架构调整当中，要达到的战略目标是什么。所有调整都是伴随战略目标设计来进行的。调整一定有目的。没有目的，就不需要做战略调整，没有战略目的，就不需要做组织调整。

第二，组织跟人挂钩，人和事挂钩，到底“做事用人”还是“用人做事”。

第三，人从哪儿来。

为什么要调整组织架构，每一块到底是用人做事还是做事用人，人从哪儿来？

人不够，必须从后排拔上来，不然永远只有这几个哥们在第一排站着，大家觉得很无趣，只能到墙外创业去了。

组织设计

组织设计这个话题在每个企业都有，我自己对于组织设计的总结——无非在特定的时间点，解决纵和横、分和合的问题。所有设计的关键点，就是纵横、分合，你怎么选择。

在过程中，需要更多的是微调。调组织里面，非常重要的一点，除了横纵在这个中间怎么把握这个度以外，特别是一个组织大了以后，很忌讳走极端，或者说所有重要岗位、所有重要部门同时变动。

作为一个企业要发展，怎么样能够保持基本的稳定，同时通过生产关系的创新，生产关系的变化，能够释放一部分生产力。

任何组织设计，都逃不过人的问题。

有的时候必须因人设岗，很多人会把因人设岗当成一个贬义词。但是我认为在组织设计里面，我们永远在市场上找不到完美的人才，我们怎么样能够把现有团队的生命力、生产力、能动性发挥出来，取决于我们怎么放他的位置。

找人的核心，当然首先要有道德底线，也要聪明好学。聪明代表的是一种学习能力，而不是耍滑头。

怎么样有这个学习能力，能够激发潜力，我认为是我们整个组织设计里面不能忽视的一个作用，就是人的作用。而核心，不是看他今天干什么，而是看他的可能性，他能干什么。

阿里未来的领导者必须都要是从0到1开创业务的主将。必须是因为你让事情变得不一样，而不是说白了因为你是一个管理者，你管的人越来越多了，本来管一百号人，然后管五百号人，然后管一千号人，然后管一万号人，最后接班了，这不行。

作为阿里管理者非常强调的两个词：同情心和同理心。

什么叫同情心？

不是我同情谁，而是感同身受，你要站在团队角度去想，设计这个组织、设计这个生产关系。

你要站在受众角度去想，他会怎么想，他听到这件事情会有什么感受，好的可能性是什么，不好的可能性是什么，他做这件事情会有什么感受，他遇到困难会有什么反应。你要站在对方的角度，将心比心去考虑，这是同情心。

同理心是什么？

我站在他的角度，他会怎么来理解这件事情。站在对方的角度，能够更好地阐述你的设计、你的变化、你的分工，你所让他承担的职责。最终我们还是必须要用心去带团队。

大家想说这样是不是太纠结、太累。我的观点，带团队没有不累的，我不知道大家有没有感觉，做事情很累，最重要的是心累不累。做事情每个人都累，但是心累不累，所谓操心，不是操心那些事，而是操心人。

作为领导者，最重要就是三件事情

第一是做团队不敢做也不能做的决定；

第二是承担他们不该承担的责任，他们承担不了的责任；

第三是帮团队搞定他们搞定不了的资源。

阿里巴巴从1999年成立伊始，就不断在创新和变革中演进和迭代。自我变革永远是保持初心、开创未来的最好选择。

今天的阿里将进一步深化变革，走向组织治理的全新阶段——构建“1+6+N”的组织结构，让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。

阿里巴巴集团的中后台职能部门将全面做轻、做薄，集团将全面实行控股公司管理。而我们多年以来积累的中后台能力，将有序进入到相关业务集团和公司，为前台业务发展继续发挥重要价值。

市场的变化永不停止，会当水击三千里，24岁阿里正迎来新的发展契机。我们有变革的勇气和使命感，更有变革的能力和底气。

要成为一家活102年的好公司，要坚持让天下没有难做的生意，就必须始终自我驱动，必须具备自我变革的勇气，必须坚持走在自我变革的路上。

来源：笔记侠

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