2027年，打下20万元以上乘用车35%的市场份额；2030年，成为全球领先的人工智能企业，对标特斯拉与苹果。

这就是此前李想在2023春季媒体沟通会上，公布的理想汽车对未来几年的发展预期。在“蔚小理”三家车企中起步最晚、产品线最为单一、仅依靠增程为核心技术路线的理想能走到今天，说实话也出乎了很多人的预料。

从此前发布的财报来看，理想汽车2022年全年实现营收为452.9亿元，较2021年的270.1亿元增长了67.7%。虽然全年仍是亏损了20.3亿，但四季度实现了利润正增长，成功盈利了2.65亿，也算是阶段性打破了新势力品牌“赔钱卖车”的认知。除了产品定位精准之外，面向员工的组织能力也是理想单季度盈利的“秘诀”所在。

4月1日，在中国电动汽车百人会高层论坛上，理想汽车创始人、董事长兼CEO李想就“智能电动车的组织挑战”，发表了自己的看法与思考。

他认为智能电动车在组织层面最大的挑战，在于作为一家刚进入汽车行业的企业，需要同时变成四类不同的企业，而且这四类不同的企业所面对的问题的复杂程度也是完全不一样的。

首先，作为一家标准的汽车企业，既要自己研发汽车产品，也要管理好供应链，同时还需要制造汽车产品；随后，智能电动车并没有传统车企的“财力”，相比成本更高的4S店，直营大概可以做到以 1/ 3 的成本就卖出去一辆车；接下来，智能电动车厂商还需要负责管理车辆的销售、售后服务，以及交付工作等，所以其又变成了一个服务网络体系；最后，智能电动车厂商还是一家互联网的应用公司，需要连接云服务，连接数据库，向用户提供软件和应用。

在这种模式下，智能电动车厂商需要引进多个领域，先进公司的流程和工作方式。并且通过目标管理和有效的目标沟通工具，将这几部门联系起来。

“我们需要把这项能力与我们原有的互联网公司能力，汽车经销商集团能力，以及汽车行业企业能力融合在一起。这也是我们在2022 年遇到的一个特别大的难题。”对于2022年理想汽车在组织层面面临的困境，李想总结称。

而如何解决所面临的挑战，李想表示：“唯一的解决方法就是学习世界范围内的最佳实践，因为不是只有我们在面对这样的难题。”

所以，理想汽车从2020年开始，从研发角度做了一个重要尝试，全面地去学习类似华为、苹果这样的能力。在做好清晰的规划之后，再把它变成计划。而在做计划的过程中，针对团队的协同，资源的复盘进行有效分配。

这就区别于过去的线性流程，将传统的汽车研发方式变成了一个立体的流程。这在另一个维度上，也对经营层面也带来了好处。

针对这样的流程，理想汽车内部的组织结构也需要发生改变，从过去的职能组织变成一个矩阵型组织。这样的流程和矩阵型组织首先解决了各个团队各自为战的问题；随后解决了技术、平台和产品的研发的协同问题；最后，其还解决了产品、供应链和交付的商业协同问题。

对此，李想回忆称，“在过去2年多的时间里，流程和组织的实践给我们带来了实际的价值。”无论是精准的产品定义能力，还是供应和产能爬升的速度，亦或是对于员工经营意识的培养都有长远建树。如果把组织来做一种类比的话，其实所有员工都是来开车运送价值的，但是能不能修出好的高速公路，并且良好地去运行，这决定了价值的传输效率。

而实际上，理想汽车的矩阵化组织变革才刚刚开始。李想认为，至少到 2025 年才能实现完整的结果，因为组织变革不可能是一蹴而就的，甚至它的研发周期、推广周期比做产品、做平台周期长。

同时，随着人工智能的大模型软件2.0时代的到来，如何能够让软件 2.0 和现有人才进行融合，为他们提供怎样的全新工作流程、激励机制，怎么去做选用、任用，这又将会是另一个更大的挑战。

对此，李想总结称，“这不仅仅是理想汽车的挑战，也是在座的所有在汽车行业耕耘的创业者和企业家们，所遇到的共同挑战。”

（本文首发，作者|常笑，编辑|张敏）

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