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特海国际2022业绩交流会0331

Q&A

1、10家储备门店的概念以及开店节奏会是怎样？全年来看的话，自身能力能够支撑开多少家门店？

关于开店，我先大致说一下公司层面的规划。首先大家都非常熟悉海底捞，包括特海都是采取自下

而上的开店策略。我们之所以这样做，是因为我们在做很多习惯性的计划工作时，如果采取自上而下

的方式，换句话就是由总部来定规划的时候，它会产生一个问题。举一个例子，假如我们定了一个目

标，比如2023年公司要开50家门店，我随便举个数字，那总部定了之后，一定是分解到每个地方的。

那分解的时候怎么分？是按11个国家每人领5个吗？还是说按照其他的逻辑去分？于是在分解的过程当

中容易产生扭曲的现象。所以反过来，我们在历年的拓店中，始终认为在一线的人员是最了解市场情

况的，用自下而上的方式来提报，然后公司进行相应的审核，是我们长期践行的方式。

其次，拓店的目标方向主要是两类，一类是在目前现有的11个国家，那实际上已经拓到12个国家

了，因为11个国家是到去年年底的数字，新增的一个国家是阿联酋。那么现有的第一种策略就是在现

有的12个国家里继续增加它的密度，然后每个国家会有不同的速度和结构。第二种策略是在新的国家，也就是12个国家以外，不管是哪个地方，只要有商业机会，并且有适合的商务条件，以及市场增

长的空间和潜力，我们就会有兴趣去开店。当然还是会根据每个市场的实际情况，以及公司自身的发

展需求和节奏来进行。所以这是我们在开店方向上的大致规划，还有我们在国家地区的选择方面所遵

循的原则。

2、之前一直在强调海底捞和特海都是自下而上的开店方式，那么我们怎样自上而下地去把控？考虑到

战略的点位、开店速度都需要符合公司的成长的节奏。

首先，拓店的第一责任主体一定是店经理，因为只有他才知道门店管理体系中的大堂经理、后堂经

理或者是管理层是否成熟，是否具备独立开展门店的能力，所以一定是离炮声最近的人来决定拓店。

但是从整个区域来说，区域拓展店的规划一定是由区域经理来负责选址以及拓店相关事宜的推进。特

海国际与目前的海底捞不一样在于它涉及的国家比较多一些，在新的国家、新的区域需要开拓店和做

网规的话，第一责任人只是由CEO来定。如何开拓新的市场？对于现有的市场和区域而言，第一责任

的拓店是由区域经理来负责，但是这个店拓多少以及拓不拓是由店经理来决定，店经理根据实际的生

意和培养的干部来定。

3、现阶段主要的国家和地区的单店模型是怎样的？

我来给大家简单说一下单店模型，但可能不太会说到非常细节的数据。首先我们的单店模型本身也

会有一些变动，因为我们是11个国家的组合。第一，汇率的波动其实会影响单店模型。第二，每年开

店分布地区的不同，也会使得单店模型合并起来发生一定的变化。2022年的单店模型，大家从财务数

字可以看出大概，那我们刨除一些其他的影响，但从门店层面来说，原材料成本占比约在35%，人工

占比约在33%，从现金的维度来看租金一般在8%左右。当然报表层面我们根据I16进行了调整，以上仅

供参考。

报表层面来看，利润占比是2%-3%，对应的折旧摊销占比在13%左右。门店层面的经营利润率在

今年达到了4.1%的这样的平均数，这里还包含了工程店，所以其实是一个相对综合的数据。

地区差异方面，我们各地区的各成本费用的占比其实是不同的，有一个范围，比如东南亚地区的人

工占比和租金占比相对低一些，北美和一些发达国家在这方面的成本会高一些。但同时因为北美和发

达国家的消费水平也是比较高的，所以成本方面对于利润的影响是有限的。门店运营方面，单店人员

数量是在85-90人，这是一个平均数，针对不同规模的店会有浮动。一般而言东南亚地区的桌子数是会

相对多一些，那单店人数也会就相对多一些，但北美门店偏小的话，人数配备就会更少。单店模型还

是建议大家参考历史以及报表数据。

4、门店端在去年到今年都有降本提效的动作，尤其是人力成本，那么在展望2023年时，我们应该怎么

样去展望成本端的数据？

我们去年在人力成本上确实有比较好的下降，从去年45%以上的人工成本占比降到了今年的

33.8%。一方面是生意回升的影响，比如翻台率有非常显著的上涨。另一方面就是内部做了有效的改进

和提升。具体包括：第一，修改区域经理和店经理的薪酬结构，改为了低底薪、高分红的形式。第二，在门店层面有做一些人员结构的调整，包括组织架构的梳理。未来两三年会持续在这两个方面的

改进。

5、目前特海在海外的组织形式跟国内有什么区别？比如海外不同区域的权责划分方式和师徒制跟国内

是否有区别？

师徒制在特海和海底捞的大中华区是没有太多区别的，师徒制一定会保留下去的，但是师徒制和整

个组织架构并不冲突，师徒制主要是师傅带徒弟，类似于血缘关系，就像我自己一样，我有很多的徒

弟甚至徒孙，他们遍布世界的各个门店里面，但是这跟组织架构不相冲突。

特海的组织架构是“总部-区域经理-门店经理”，就是简单的三个层级，确保公司能够有效地实现从

总部到门店的精细化运营管理。大家可能会疑惑，海底捞到了其他地方后，文化是不是需要发生变

化，如果文化变化后，那还是海底捞吗？我们只能说在不同的山头唱不同的歌，但是重点是不要跑调

就行了。那如何实现在地化，首先找到合适的本土员工，才能培养出来合适的干部，之后才能服务更

多的海底捞顾客。

6、海外店长和大区经理考核KPI会在哪些方面有侧重？

对于店经理和大区经理的KPI考核以及激励，主要考核指标包括三个。第一是现场管理，一方面侧

重消费者在门店的体验，比如客户的满意度以及门店的产品，产品包括数量、质量、分量、定价，还

会有食品安全公司会通过飞行检查和小组神秘嘉宾的方式来综合评价。另一方面是区域经理和店经理

自身在现场的感染力，因为做餐饮服务行业，门店氛围一定不能死气沉沉，而是要给人阳光、友善和

互相尊重的就餐氛围。

第二是经营管理，经营数据是一个结果，而管理是一个过程，我们会对翻台率、利润指标、毛利率

等等进行同比、环比的分析，包括同样类型的门店之间的比较。

第三是区域经理和店经理工作流程的执行情况，因为我们每一个工作岗位都有属于自己的工作流

程，以及工作流程的执行情况。因为一个好的规则一定要靠有效的执法才能够维序，如果没有有效的

执法的话，这个制度只是挂在墙上而已。所以以上三个维度是我们对于店经理和大堂经理的考核。

激励的方面，公司持续关注人才的培养和激励情况，也坚持“连住利益、锁住管理”，所以除了参考

当地的市场水平制定出来合理的薪资方案以外，也调整了各层级管理人员的薪资结构，主要是以极低

的底薪加上极高的分红比例来激励，类似于内部合伙人的薪资结构。所谓的内部合伙人不需要真金白

银地合伙，只需要两样东西，第一人品，第二能力。人品和能力，这两样东西是我们选拔干部尤为重

视的。

7、各分区的非华人客户占比目前能够达到多少？

我们知道海外中餐发展面临的最大挑战不在于怎么去吸引在当地的中国客群，而在于怎么吸引到当

地的人群。从生存的角度来看，如果你开一家中餐餐馆，如果能够吸引到当地具有中国人背景的华人

移民，基本上生意能够维持并且能够做得不错。但是从发展的角度来看，对海底捞这样的连锁品牌，

以及特海国际专门聚焦在海外发展的品牌角度来看，我们目标肯定不能局限在作为一个所谓的唐人街餐饮，而是要争取更多的本土化顾客。所以海底捞从2012年在新加坡开第一家店，到现在11年的时

间，海外门店数已经达到110多家的规模。

其实我们在几年前就开始做本土化的策略。本土化的策略的标准是什么呢？其实很难评定，市场上

也没有可直接参考的对象，或者考核、评价的体系。所以我们内部就定了一个标准，即聘请了多少本

土的员工，服务了多少本土的顾客，这个指标很大程度上可以通过门店、店经理以及复合人员的感受

反映出来，所以是从组织体系设计的角度列了一个考核指标。其次，在具体的实践过程中，特海作为

海底捞海外业务不断被接受、认可以及扩大客户人群，都说明我们的行动实际上起到了非常好的作

用。因为我们有专门的团队，包括市场团队、品牌团队、营销团队，和区域经理和门店一起针对性地

瞄准当地的顾客人群。

针对如何提高非华人客户占比，我们其实是采用了分几步走的策略。第一步，在刚刚海外开店的时

候，一定是选择华人社区比较多，以及大家对海底捞的品牌认知比较容易接受地方，比如新加坡，以

及我们美国的第一家店选在洛杉矶的华人社区，起到了借助当地中国背景或者对中国比较熟悉的华人

社区的一个资源，实现快速的进入。

第二步，一定是要去争取本土的顾客了，当我们有了本地化的团队以及在当地进行品牌推广之后，

我们目前已经看到了比较好的结果。首先，我们的管理团队是实现了很多本地化，特海国际员工共计

10217人，80%都是当地的雇员，尤其是服务人员的当地聘请。其次，我们的管理团队，包括门店的店

经理，还有职能部门负责人，都超过20%的本地人占比。所以一方面是我们团队需要本土化的成长，

另一方面是随着这十年间我们在海外市场的品牌影响力不断扩大，不同的途径对海底捞品牌的关注也

越来越高，比如说哈佛大学商学院就把海底捞海外业务作为案例研究，其实也是在帮助我们去扩大在

海外的这种影响力。同时，海外华人也在使用的国内流行社交媒体，比如小红书、微博，也是有效的

宣传渠道。但是当地的英文媒介的社交媒体，比如说Instagram、Facebook、Twitter也有非常多的对海

底捞品牌或者是海底捞体验的分享。

第三步，有的时候对餐厅而言，很难精准地判断顾客是来自哪个地区的。第一不能亲自问，第二比

如像亚裔，其实也分不太清，包括种族很难去准确地划分。但是我们内部会做大致的划分，比如ABC

（AmericanbornChinese）在某种程度上虽然是华人，但是在文化、喜好和饮食习惯其实跟当地人是

一样的，我们会视为本土顾客。

目前在亚洲国家，比如越南、马来西亚、日本、韩国等，本土的顾客比例已经很高了，尤其是疫情

这几年，有些国家都达到80%。北美一些国家，比如说美国的一些门店，像库比提诺和圣地亚哥的门

店，因为所在城市的特点，本土的顾客能够也达到80%，而且其中大概有40%左右或者更高的占比不

是亚洲人，就是非华裔和亚裔的客户人群比例也能够达到40%-50%，这说明我们海外门店的顾客人群

组成是非常多元的。

从一些具体的事件或者具体的案例来看，我也可以做一些分享。比如去年在社交媒体上面很多人关

注的一个事件，就是美国的电影导演伍迪艾伦，他到了我们纽约的一家门店用餐，然后他的家人就在

Instagram上面做了分享，引起了很多伍迪艾伦当地粉丝或关注者的追捧，在中文的社交媒体上面也引

起了很多关注。第二个案例是我在海底捞的业绩发布会中有介绍到的，比如世界乒乓球赛的一个白裔

运动员，在第一场比赛结束之后，就在微博上面发：“我今天赢了第一场，然后我就去吃海底捞庆祝了，如果第二天继续赢了第二场，还要继续去吃海底捞庆祝。”这说明我们海底捞的消费文化其实跨国

界和跨种族的。如果能够继续实现本土化的目标，对于海外拓店，不管是加密还是布点，都能够起到

非常好的支撑的作用。

8、今年re-open以后，很多中国的餐饮品牌都在走出去，包括中餐、茶饮、快餐，我们深耕多年肯定

有优势，但是否感受到竞争加剧的压力以及未来会如何化解？

首先餐饮行业进入的门槛没有那么高，这是行业的现状。中餐出海确实是这几年大家关注比较多的

领域，也有很多具体的案例。从竞争的角度来看，第一，我觉得餐饮行业一直是高度竞争的，并不是

这两年因为出海造成了竞争加剧。第二，竞争越激烈，其实对于海底捞品牌这样的头部企业而言，其

实是越有利的。以新加坡市场为例，2012年我们在新加坡开了第一家的门店，当时是作为海底捞品牌

出海的重要市场。大家也都知道新加坡500多万人口，华人比例达到75%左右，那么新加坡的餐饮市场

是完全竞争的，口味非常多，包括西餐、中餐的各大菜系。

十年前当地的人对于火锅的理解和火锅的消费习惯都是不强的。如果大家对新加坡比较了解的时

候，在海底捞进入之前，当地也有一些火锅品牌，但是基本上就是我所说的移民餐饮，只有中国人去

吃，新加坡本地人是不吃的，或者说吃的很少的。但是我们在新加坡10年经营里看到两个趋势，第一

个趋势是海底捞的门店越开越多，第二个趋势是新加坡的火锅店越开越多，这两个是同步的，相得益

彰的。因为海底捞在2012年进入之后，它的品牌号召力以及对市场的覆盖和培养消费者的兴趣，使得

很多本地的人群从以前对火锅完全不接触到现在因为海底捞产生了更多的消费的兴趣。大家熟悉的一

些新加坡的明星经常是我们门店光顾的客户，而且这些明星让很多当地的消费者觉得很兴奋，就是来

海底捞吃饭居然能遇到本地明。

在过去10年间，除了海底捞品牌之外，很多火锅的品牌在新加坡都有开店了，而且市场是越做越大

了，火锅店越来越多，海底捞的门店已经开到21家了，而且每一家的生意都不错，就是因为市场被扩

大，容量被扩大了，消费人群增加了，所以这是共同的努力，让我们把这个市场改变了，很多新加坡

人从不接受、不进入、不消费的态度到现在是最活跃的客户，很多都已经成了火锅专家了，底料、菜

品如何搭配，都在小红书或者Facebook进行分享。

竞争肯定是越来越多的，但是对我们而言，在竞争越来越激烈的红海里面，如何让海底捞的品牌优

势更加突出，让我们的特色、产品质量和口味更为消费者所接受。我们在很多国家都已经推出了符合

当地口味的锅底，并且能够看到各种各样的食材结合和各种各样精彩的故事，我们希望在海外竞争中

不断发挥我们的优势和特色，使得这个市场越来越大。最终能够共同培育中式餐饮的市场成长，对我

们每一个中式餐饮人都是好事。

9、关于产品本土化、标准化的内容分享？因为海外这么多的地区，要实现本土化和标准化规模的效

益，目前我们是怎么做的？

在实现本土化的过程中，核心产品的组成是非常重要。我们目前是标准化加上定制化，或者说是标

准化加上本土化的结合。我们在讨论本土化的时候不能够忽略标准化，因为标准化包括我经典的产

品，比如从锅底来讲，在全球各个地方都非常受欢迎的几个经典锅底，比如番茄锅、麻辣锅、牛油锅等，都是我们所谓的标准产品，包括一些菜品也是标准化和本土化的结合。标准化的好处在于，第一

能够实现采购的规模化的效应，第二能够实现供应链的持续的供应，第三能够把成本控制在一个适当

的水平，使得我们更具性价比，以及内部成本控制达到最优的结果。本土化的比例在各个地方可能会

略有差异，但都占有一定的比例。

为了支撑产品的标准化和本土化的发展规划，我们的供应链建设其实也是相应分了三步走。第一，

刚进入新兴市场的时候，其实是很难建立起自己的供应链，因为成本非常高，尤其海外的供应链的成

本是要比国内高很多的。所以我们采取的策略就是选择当地最优质的供应商，因为当地餐饮一定有自

己多年发展建立起来的供应基础，我们只需要在里面挑最好的就可以了，这样品质上才有保障。第

二，要保证持续供应的能力，因为我们用量也比较大，而且门店会持续的扩张，如果不具备持续供应

能力，那也不能用。第三，整体的价格是有竞争力的。

以上是我们在每个国家进行供应链选择时参考的三个标准。首先确保当地的食品安全，以及食材的

品质以及顾客的口味能得到保障。在实现一定规模之后，我们就会开始尝试建立自己的供应链。以新

加坡市场为例，在第一家、第二家门店的时候，我们都是选择当地的一些供应商，但是到了5家门店之

后，就开始着手建立自己的供应链，虽然规模不大，但是随着门店不断地扩张，中央厨房的面积、生

产能力、存储能力、运输能力都要同步的增加。所以我们在去年就开始建立了新加坡的供应链，今年

已经开始运作了，服务的范围主要是新加坡的20家左右的门店，提供门店的食材和菜品。最后，供应

链的目标是实现成本中心向利润中心的转化。现在采取的更多的是在门店进行内部核算，但是供应链

达到一定能力后，是可以向当地的同行、其他的餐饮企业去发挥供应能力，就可以产生新的利润增长

点。当然需要有一个规模的支撑，所以目前也就只有在新加坡、马来西亚、日本建立自己的供应链，

因为这些国家的门店数量是有一定基础的。

10、未来如何看待食材和租金这两个成本？尤其食材这一块，其实这两年国际食材压力也是比较大

的，我们如何去平衡压力，让我们的利润维持得比较好？

周总刚刚介绍的供应链情况，其实也是跟原材料成本息息相关的。2021年原材料成本占比36.4%，

目前下降到35.2%，得益于持续的内部精细化管理。一方面优化采购流程和供应商结构，另一方面在门

店端也进行了精细化的管理，减少了食材的浪费。在2023年已经过去的几个月中，原材料成本还是在

相对稳定的状态，管理层也会持续地去关注成本变化，以及成本和售价的匹配情况。

从现金维度来看，租金占比大概是8%。23年租金从合同的结构上看，其实并没有发生非常复杂的

变化。我们有一些租赁合同是固定租金，也有少量是带有提成租金的，现在提成租金占总租金的比例

是4%左右，也是相对可控的情况，而且我们在各地的租赁价格其实也是符合当地市场的情况。当然租

金的占比在不同国家之间存在差异，比如东南亚国家的租金占比确实会低一些，北美或者发达国家的

租金占比会相对较高。但是我们的区域经理和店经理也会持续推进我们的商务谈判，尽量在租期内获

得更好的优惠。$特海国际(09658)$ 

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